Laporan Praktek Mata Kuliah

DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR i
DAFTAR ISI ii
BAB I PENDAHULUAN 1
A. Latarbelakang 1
B. Dasar Hukum Penyelenggaraan 2
C. Rumusan Masalah 2
D. Tujuan 3
E. Manfaat 3
F. Waktu dan Tempat 4
G. Tahapan Kegiatan 4
BAB II PEMBAHASAN 5
A. Gambaran Umum PT. NOBEL INDUSTRIES………………………5
B. Hal – hal yang Berkenaan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. NOBEL INDUSTRIES 6
1. Perencanaan Sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES 6
2. Analisis jabatan PT. NOBEL INDUSTRIES 7
3. Rekruitment tengan kerja PT. NOBEL INDUSTRIES 9
4. Seleksi Pegawai PT. NOBEL INDUSTRIES 10
5. Penempatan Pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES 12
6. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan
PT.NOBEL INDUSTRIES 14
7. Pengembangan Karier PT. NOBEL INDUSTRIES... 16
8. Penialaian Prestasi Kerja PT. NOBEL INDUSTRIES 16
9. Sistem Imbalan PT. NOBEL INDUSTRIES………... 18
10. Pemeliharaan Hubungan dengan Pegawai PT. NOBEL INDUSTRIES……………………………………….. .. 18
C. Penemuan Baru di PT. NOBEL INDUSTRIES………… 19
BAB III PEMBAHASAN LAPORAN…………………………. 21
BAB IV PENUTUP…………………………………………....... 33
A. Kesimpulan……………………………………………… 33
B. Saran………………………………………………………….. 34
LAMPIRAN-LAMPIRAN





BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar belakang
Praktik mata muliah manajemen sumber daya manusia dimaksudkan untuk memberikan pengetahuan yang bersifat praktis kepada mahasiswa. Praktik mata kuliah ini meskipun hanya bersifat wawancara akan tetapi akan memberikan pengalaman baru kepada mahasiswa yang sangat bearti dan berguna dikemudian hari. Sehingga mahasiswa dapat menganalisis dan membandingkan antara konsep-konsep dan teori-teori yang diperoleh diperkuliahan dengan pengetahuna praktis dilapangan. Pada akhirnya diharapakan tercetak mahasiswa yang memiliki kompetensi baik dibidang konsep maupun praktis.
Praktik mata kuliah manajemen sumber daya manusia sangat urgen sekali, akhir-akhir ini tampak suatu fenomena administrative yang belum pernah terlihat sebelumnya. Yaitu semakin besarnya perhatian dan semakin banyak pihak terhadap pentingnya manajemen sumber daya manusia. Ditujukkan baik oleh para politisi, tokoh industry, pembentuk opini, para birokrat dilingkungan pemerintahan maupun oleh para ilmuwan yang menekuni berbagai cabang ilmu terutama ilmu social.
Manajemen sumber daya manusia memiliki peranan yang sangat penting dalam birokrasi apapun baik profit maupun no-profit. Penekanan terhadap efektivitas dan efisiensi merupakan salah satu orientasi MSDM. Bahkan timbulnya apa yang sekarang dikenal dengan “ gerakan manajemen ilmiah “ yang dipelopori oleh F. W. Taylor di suatu perusahaan baja di Amerika Serikat sampai Midvale Steel Company, yang terkenal dengan “time and motion study” ternyata dimaksudkan terutama untuk menjamin bahwa tidak ada waktu para pekerja yang terbuang dalam melakukan tugasnya, karena gerak-geriknya yang tidak efisien. Bahwa hasil study yang dilakukan berakibat pula pada kegiatan pelatihan para pekerja tetapi tidak mengurangi adanya persepsi seolah-oleh manusia itu dapat diperlakukan sama dengan mesin dan alat produksi lainnya. Maka di sinilah terlihat peranan yang amat penting yang dapat dan harus dimainkan oleh manajemen sumber daya manusia.
Meskipun benar bahwa bahan mentah atau bahan baku mutlak harus ada dalam proses produksi bagi perusahaan apapun. Akan tetapi, tanpa ditunjang oleh sumber daya manusia yang tepat dan cepat bahan mentah tersebut bahkan akan menjadi rusak yang beratri kerugian bagi perusahaan atau organisasi.

B. Dasar Hukum Penyelenggaraan
Dasar penyelenggaraan praktik mata kuliah adalah :
1. Undang – Undang No. 2 tahun 1989 tentang system pendidikan nasional
2. Peraturan pemerintah No.60 tahun 1999 tentang pendidikan tinggi
3. Keputusan menteri agama RI No.486 tahun 2003 tentang statuta UIN sunan gunung djati bandung
4. Keputusan menteri agama RI No. 27 tahun 1995 tentang kurikulum program sarjana S1.
5. Keputusan menteri agama No 06 tahun 2006
6. Keputusan rector UIN Sunan gunung djati bandung No. 2 tahun 1987 tentang petunjuk praktis praktikum.
7. Keputusan rector UIN Sunan gunung djati bandung No. 10 tahun 1999 tentang petunjuk kegiatan pelaksanaaan akademik.
8. Keputusan Rektor UIN Sunan Gunung Djati bandung Nomor Un.05/A/Kp.07/06050/2007 tentang pengangkatan dekan.

C. Rumusan Masalah
Adapun rumusan masalah dalam laporan praktik mata kuliah manajemen sumber daya manusia ini adalah sebagai berikut:
1. Bagaimana perencanaan sumber daya manusia di PT. NOBEL INDUSTRIES?
2. Bagaimana analisis jabatan di PT. NOBEL INDUSTRIES ?
3. Bagaimana rekrutmen tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES?
4. Bagaimana seleksi pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIS?
5. Bagiamana penempatan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES?
6. Bagaimana platihan dan pengembangan di PT. NOBEL INDUSTRIES?
7. Bagaimana pengembangan karier di PT. NOBEL INDUSTRIES?
8. Bagaimana penilaian prestasi kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES?
9. Bagaimana system imbalan di PT. NOBEL INDUSTRIES?
10. Bagaimana pemeliharaan hubungan dengan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES?

D. Tujuan
1. Untuk mengetahui perencanaan sumber daya manusia di PT. NOBEL INDUSTRIES.
2. Untuk mengetahui analisis jabatan di PT. NOBEL INDUSTRIES.
3. Untuk mengetahui rekrutmen tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES.
4. Untuk mengetahui seleksi pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIS.
5. Untuk mengetahui penempatan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES.
6. Untuk mengetahui pelatihan d
7.
8. an pengembangan di PT. NOBEL INDUSTRIES.
9. Untuk mengetahui pengembangan karier di PT. NOBEL INDUSTRIES.
10. Untuk mengetahui penilaian prestasi kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES.
11. Untuk mengetahui system imbalan di PT. NOBEL INDUSTRIES.
12. Untuk mengetahui pemeliharaan hubungan dengan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES.

E. Manfaat
Pada dasarnya ada banyak sekali manfaat yang diperoleh oleh mahasiswa peserta praktikum mata kuliah ini. Secara garis besar terklasifikasi ke dalam beberapa diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Memberikan pengetahuan yang bersifat praktis kepada mahasiswa peserta praktikum.
2. Memberikan pengetahuan tentang pengelolaan manajemen sumber daya manusia.
3. Memberikan pengalaman praktik mata kuliah kepada mahasiswa peserta pratikum.
4. Memberikan pembelajaran tentang pentingnya praktik mata kuliah.

F. Waktu dan Tempat
Adapun waktu pelaksanaan praktik mata kuliah manajemen sumber daya manusia ini adalah pada hari Selasa tanggal 18 Mei 2010. Tempat pelaksanaan praktik mata kuliah ini adalah PT. NOBEL INDUSTRIES. Alamat Jln. Soekarno-Hatta No. 17 Niper No. 321/10/2386.

G. Tahapan Kegiatan
Praktik mata kuliah ini terdiri atas beberapa tahapan sebagai berikut :
1. Tahap persiapan, yaitu mempersiapkan berbagai dokumen meliputi surat ijin praktik dan mempersiapkan kuesioner.
2. Tahap pelaksanaan, yaitu kegiatan wawancara di PT. NOBEL INDUSTRIES.
3. Tahap pelaporan, yaitu menyusun laporan berdasarkan hasil wawancara.













BAB II
PEMBAHASAN

A. Gambaran Umum PT. NOBEL INDUSTRIES
PT. NOBEL INDUSTRIES berdiri dan mulai beroperasi pada tahun 1984, sampai tahun 2010 PT. NOBEL INDUSTRIES mengalami beberapa kali pergantian nama seperti PT. PRIMADONA KARPET, PT. MERAKCLON CARPET, PT. NOBEL CARPET, dan yang terakhir sebelum tahun 2010 menjadi PT. NOBEL INDUSTRIES.
PT. NOBEL INDUSTRIES bergerak dalam bidang produksi dan distribusi karpet dan permadani terdapat 300 item prodak dari PT. NOBEL INDUSTRIES dengan kategori utama sebagai berikut :
a) Tufted carpet (karpet berumbai)
• Plain level loop pile;
• Palin cut pile;
• Level cut loop;
• Hi low scroll loop pile;
• Grafhic loop pile;
• Grafhic cut pile.
b) Woven carpet (karpet tenun)
c) Permadani.
PT. NOBEL INDUSTRIES memiliki karyawan sebanyak 500 orang dan 13 manajer yang terdistribusi di lima departemen. Yang ada di lingkungan PT. NOBEL INDUSTRIES adalah sebagai berikut:
a) Departemen Sumber Daya Manusia
Departemen ini terdiri dari beberapa satuan kerja seperti system HR, Hubungan industrial dan lain-lain.
b) Departemen Produksi
Departemen ini terdiri atas bebrapah satuan kerja atau divisi antara lain, divisi BCF yaitu satuan kerja yang mengolah bijih plastic menjadi benang; divisi karpet meliputi satuan kerja Tufting yaitu bertugas membuat karpet dan satuan kerja lateksing yang bertugas untuk pengeleman dan pengovenan; divis Rugs yaitu satuan kerja pembuatan permadani.
c) Departemen Penjualan dan Pemasaran
Departemen ini terdiri atas divisi analisis pasar, yang memiliki tanggung jawab dibidang analisis pasar guna melihat peluang penjualan; divisi sales area yang mengkoordinasikan seluruh sales perusahaan.
d) Departemen Akunting (keuangan)
Terdiri atas divisi kuangan yang mengelola persoalan aliran uang masuk dan keluar atau penerimaan dan pengeluaran; divisi pajak, satuan kerja yang mengelola dan menghitung pajak perusahaan; divisi PMDN.

B. Hal – hal yang Berkenaan dengan Manajemen Sumber Daya Manusia di PT. NOBEL INDUSTRIES
1. Perencanaan Sumber Daya Manusia PT. NOBEL INDUSTRIES
Dalam hal perencanaan sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES memiliki prinsip bahwa tidak bisa hanya dipercayakan kepada tenaga-tenaga profesional yang menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan harus melibatkan para manajer yang memimpin satuan-satuan kerja lebih mengetahui kebutuhan dan kesempatan akan tenaga kerja. Keterlibatan tersebut sangat penting bahkan mutlak, karena pada dasarnya setiap manajer adalah manajer sumber daya manusia.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa karena salah satu fungsi yang mutlak adalah perencanaan, fungsi tersebut harus pula mencakup perencanaan sumber daya manusia untuk satuan kerja yang dipimpinnya bekerja sama dengan spesialis yang terdapat dalam satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia dalam organisasi sebagai keseluruhan.
Sehingga PT. NOBEL INDUSTRIES dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang dimiliki secara lebih baik. Dan melalui perncanaan SDM PT. NOBEL INDUSTRIES dapat mengetahui dan menginvetarisasikan beberapa hal sebagai berikut:
o Jumlah tenaga kerja yang ada;
o Berbagai kualifikasi tenaga kerja tersebut;
o Masa kerja masing-masing;
o Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh tenaga kerja;
o Keterampilan yang perlu dikembangkan;
o Minat dan motivasi pekerja.
Terdapat beberapa hal yang diperhatikan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES berkaitan dengan perencanaan sumberdaya manusia seperti kondisi perekonomian meskipun perkembangan ekonomi makrotidak bisa diperhitungkan secara akurat akan tetapi semaksimal mungkin PT. NOBEL INDUSTRIES harus mempersiapkan langkah – langkah alternative yang akan dijadikan alat pemecahan masalah ketika terjadi berbagai masalah dalam kaitannya dengan ekonomi makro. Kemudian hal berikutnya yang diperhatikan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES adalah bidang social berkaian dengan nilai – nilai yang dianut oleh suatu masyarakat yang kemudian yang berhubungan dengan budaya kerja.
Selanjutnya adalah aspek peraturan perundang –undangan berkaitan dengan bidang ketenaga kerjaan UMR, larangan diskriminasi dan lain sebagainya terakhir adalah aspek teknologi PT. NOBEL INDUSTRIES berusaha menkombinasikan antara pemanfaatan teknologi dan sumber daya manusia yang dimiliki untuk meningkatkan efisiensi dan produktifitas perusahaan.

2. Analisis jabatan PT. NOBEL INDUSTRIES
Terdapat beberapa alasan PT. NOBEL INDUSTRIES dalam melakukan analisis jabatan. Pertama, ingin mencari informasi tentang masalah yang bersumber dari lingkungan perusahaan yang mempengaruhi kegiatan para pegawai, kedua ingin menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong dan menghambat perkembangan dan prestasi karyawan. Kemudian setelah factor-factor tersebut ditemukan maka dijabarkan dalam setiap job description jabatan yang diperlukan dengan memperhatikan job spesipication dalam rangka mengoptimalkan pelaksanaan job description tersebut.
Menurut PT. NOBEL INDUSTRIES hal diatas tersebut adalah rencana analisis jabatan. Tahapan selanjutnya dalam analisis jabatan PT. NOBEL INDUSTRIES adalah mencari informasi berkaitan dengan identifikasi pekerjaan yang akan dianalisis. PT. NOBEL INDUSTRIES dalam analisis jabatan mengharuskan sedikitnya meliputi tiga hal :
a) Tugas dan tanggung jawab pekerjaan;
b) Karakteristikik sumber daya manusia;
c) Standar prestasi kerja;
Tekhnik pengumpulan informasi yang biasa digunakan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES adalah :
a) Wawancara, merupakan tekhnik yang dipandang paling akurat dalam mengumpulkan informasi respondennya terdiri dari manajer dan karyawan.
b) Pendapat para direktur dan manajer senior, meskipun bersifat subjektif akan tetapi PT. NOBEL INDUSTRIES berasumsi bahwa pengalaman kerja dan pengetahuan yang dimiliki oleh para senior tersebut dapat mengimbangi teknik wawancara.
Teknik yang sering dipakai adalah pendapat para senior. Kemudian menghilangkan persyaratan pekerjaan yang sebenarnya tidak diperlukan atau secara teori dimaksudkan sebagai pengolahan informasi. Selanjutnya dirangkum dalam sebuah konsep uraian pekerjaan yang mencangkup :
o Nama jabatan
o Lokasi pekerjaan dilakukan
o Nama jabatan atasan langsung
o Nama bawahan langsung
o Uraian pekerjaan secara singkat
o Karakteristik insane
o Kondisi fisik tempat pekerjaan dilakukan

3. Rekruitment Tengan Kerja PT. NOBEL INDUSTRIES
Departemen manajemen sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES selain merujuk kepada perencanaan sumber daya manusia juga recruitment tenga kerja didasarkan atas permintaan recruitment dari tiap-tiap departemen melalui formulir recruitment tenaga kerja yang diajukan kepada departemen MSDM. Ketika suatu departemen meminta 1 (satu) orang tenaga kerja, maka departemen MSDM minimal mencari 10 (sepuluh) calon tenaga kerja. Kemudian setelah melalui tahap seleksi ditingkat departemen MSDM dari 10 (sepuluh) orang itu merucut jadi 3 (tiga) orang yang kemudian diajukan kepada departemen user dan departemen user - lah yang memutuskan calon tenaga kerja yang dipilih itupun dengan memberikan alasan dan untuk disetujui oleh departemen MSDM.
a. Sumber tenaga kerja PT. NOBEL INDUSTRIES
Untuk sumber tenaga kerja selain menggunakan aplikasi lamaran PT. NOBEL INDUSTRIES juga pernah meminta kepada lembaga pendidikan seperti LPKIA. Diakui juga bahwa rekomendasi pegawai yang sudah senior sering digunakan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES, tetapi semuanya tetap harus melalui tahapan seleksi yang sudah ditentukan. Untuk mutasi silang departemen PT. NOBEL INDUSTRIES belum pernah melakukan tetapi untuk mutasi jabatan dalam departemen sering dilakukan. Sampai tahun 2010 ini PT. NOBEL INDUSTRIES belum pernah menerima tenaga kerja dari lembaga tenaga kerja outsourching dengan karyawan kontraknya.
b. Hambatan – hambatan recruitment tenaga kerja PT. NOBEL INDUSTRIES. Ada beberapa hamabatan yang dirasakan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES dalamn proses rekruitmen tenaga kerja dimulai dari factor internal sampai pada eksternal.
1) System imbalan, dalam proses recruitment PT. NOBEL INDUSTRIES sering memperoleh calon tenaga kerja yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan memiliki kompetensi yang dapat diperhitungkan akan tetapi dengan system imbalan yang diaplikasikan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES seringkali relative tidak cocok dengan keinginan para calon tenaga tersebut.
2) Budaya calon tenaga kerja saat ini, didasari oleh kebutuhan yang sangat banyak dan mendesak kebiasaan yang berkembang dikalangan pencari kerja adalah mereka menginginkan gaji diatas UMR padahal pekerjaan yang mereka inginkan tidak memungkinkan untuk melebihi UMR. Meskipun PT. NOBEL INDUSTRIES menyatakan bahwa mereka diangkat sebagai karyawan tetap bukan karyawan kontrak yang dikemudian hari akan mendapatkan tunjangan.

4. Seleksi Pegawai PT. NOBEL INDUSTRIES
PT. NOBEL INDUSTRIES menyatakan bahwa proses seleksi adalah bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses MSDM.
a. System seleksi pegawai
PT. NOBEL INDUSTRIES sampai tahun 2010 dalam seleksi pegawai menggunakan successive hurdles approach selection atau dikenal dengan system gugur, dengan alasan tidak ingin memberikan harapan semu kepada calon tenaga kerja.
b. Langkah – langkah seleksi pegawai
1) Penerimaan surat lamaran, berkaitan dengan seleksi administrasi dan persyaratan lainnya yang telah ditentukan.
2) Penyelenggaraan Test, terdapat beberapa test yang diselenggarakan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES dalam proses seleksi sebagai berikut :
a) Test ditingkat MSDM yang meliputi :
o Test pengetahuan dimaksudkan untuk mengetahui kemampuan pelamar baik dalam bidang numerical ataupun psikologis
o Test psikologis, dimaksudkan untuk mengukur berbagai factor kepribadian dan dipertuntukkan bagi proses menyesuaikan antara pelamar dengan yang tepat baginya.
o Test Wawancara, PT. NOBEL INDUSTRIES menggunakan jenis wawancara terstruktur yakni pewawancara mempersiapkan serangkaian pertanyaan untuk para pelamar. Alasan PT. NOBEL INDUSTRIES memilih jenis wawancara terstruktur adalah agar dapat digunakan pada jumlah pelamar yang sangat banyak.
Berikut adalah table daftar pertanyaan
b) Test user, test ini dimaksudkan setelah para pelamar selesai dan lulus pada ujian ditingkat MSDM, maka pelamar mengikuti test user yakni test yang dilakukan oleh depertemen yang akan mempekerjakan karyawan tesebut. Langkah-langkah dan tahapan pada test user disesuaikan dengan jenis deprtemen dan kebutuhan akan karyawannya tersebut.
c) Test kesehatan (medical check up). Setelah para pelamar selesai dan lulus mengikuti test di atas maka yang terkahir dalam kategori seleksi adalah medical chek up. Adapun jenis medical check up yang biasa dilakukan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES adalah rontgen dan kekebalan akan alergi. Rontgen dimaksudkan untuk mengetahui bagaimana kondisi organ-organ dalam dan kekebalan akan alergi adalah untuk mengetahui tingkat daya tahan seorang karyawan terhadap debu yang ditimbulkan dari benang dan bijih plastic. Meical check up di PT. NOBEL INDUSTRIES diperutukkan bagi antisipasi agar jangan sampai karyawan baru dibekerja beberapa minggu atau bulan sudah mengalami sakit dan lain sebagainya.
Departemen sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES menekankan agar semua test di atas di dokumentasikan secara tertulis untuk bahan pertimbangan dan dijadikan acuan untuk hal-hal yang terjadi dimasa mendatang. Ada beberapa yang dirasakan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES dalam roses seleksi yakni kesulitan dalam mencari penyeleksi yang objektif.

5. Penempatan Pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES
Penempatan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES didasarkan pada permintaan tenaga kerja departemen. Karena pada dasarnya Dept. SDM PT. NOBEL INDUSTRIES menyelenggarakan proses rekrutmen berdasarkan pada permintaan akan tenaga kerja dari tiap departemen. Sehingga penempatannya juga tentu berdasarkan permintaan tersebut.
a. Program pengenalan
Dalam pelaksanaan program pengenalan bagi karyawan baru PT. NOBEL INDUSTRIES elibatkan dua pihak yakni satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia yaitu Departemen SDM dan para manajer yang menjadi atasan langsung karyawan tersebut. Dalam program pengenalan ini terdapat beberapa aspek yang biasa di lakukan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES, yaitu sebagai berikut:
1) Aspek perusahaan, yaitu berkaitan dengan pengenalan nilai-nilai kebiasaan-kebiasaan dan budaya PT. NOBEL INDUSTRIES. Pertama, sejarah perusahaan; kedua, struktur organisasi; ketiga, pengenalan para pejabat/manajer dan direktur; keempat, tata ruang perusahaan dan tempat karyawan tersebut bekerja; kelima, peraturan-peraturan.
2) Aspek pegawai, yaitu berkenaan dengan berbagai macam hak dan kewajiban yang harus dtunaikan dan diterima oleh karyawan tersebut. Meliputi gaji atau penghasilan, jumlah jam kerja, hak cuti, masalah pension dan pemberhentian, program untuk kesejahteraan karyawan, fasilitas, dan pelatihan yang akan diterima.
3) Ruang lingkup tugas dan tanggung jawab (job descrption), meliputi apa saja yang harus dilakukan dan apa yang menjadi tanggung jawab kayawan tersebut serta bagaimana pelaporannya.
b. Promosi tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES
PT. NOBEL INDUSTRIES melalui Departemen MSDM seringkali melakukan promosi apabila ada salah satu departemen yang meminta tenaga kerja baru tapi dengan catatan tidak melakukan rekrutmen dari luar. Maka Departemen SDM melakukan proses promosi, untuk satu permintaan tenaga kerja depatemen SDM mengajukan 3 (tiga orang) yang telah diseleksi terlebih dahulu disesuaikan dengan criteria dan spesifikasi yang diminta oleh deprtemen terkait.
c. Demosi tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES
Di PT. NOBEL INDUSTRIES demosi akan terjadi pada seorang karyawan apabila karywan tersebut dinilai tidak dapat mematuhi berbagai macam peraturan yang telah disepakati, sering melakukan pelanggaran, sering tidak masuk, setelah terlebih dahulu diberi pelatihan tapi masih seperti itu maka karywan tersebut di demosi. Misalkan dari operator kepada cleaner atau dari group leader menjadi anggota biasa.
d. Mutasi tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES
Untuk mutasi tenaga kerja PT. NOBEL INDUSTRIES belum pernah melakukan mutasi yang bersifat silang atau berbeda Departemen. Hal tersebut dilandaskan pada asumsi bahwa manajer produksi belum tentu dapat melakukan tugas dan kewajiban sebagai manajer pemasaran. Meskipun setiap manajer harus mampu melaksanakan posisi apapun akan tetapi hal tersebut akan sulit untuk direalisasikan. Kecuali apabila PT. NOBEL INDUSTRIES telah meyakini bahwa para manajer sudah memiliki tingkat dan kemampuan adaptasi pekerjaan yang sudah tidak diragukan lagi.
e. PHK tenaga kerja di PT. NOBEL INDUSTRIES
Krisis global yang melanda semua Negara mengakibatkan semua perusahaan yang bergerak dibidang apa pun sedikit banyak mengalami proses pengurangan tenaga kerja untuk menutupi atau mengurangi biaya operasional dan beban perusahaan yang harus segera di bayar. Demikian pula dengan PT. NOBEL INDUSTRIES pada saat krisis global melanda untuk mengurangi beban perusahaan, akhirnya melakukan pengurangan tenaga kerja sebanyak 50 (lima puluh) orang.

6. Pelatihan dan Pengembangan Karyawan PT. NOBEL INDUSTRIES
a. Pelatihan
Pelatihan karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES menggunakan metode on the job training, dimana para peserta dilatih langsung ditempatnya bekerja. Sasarannnya adalah meningkatkan kemampuan peserta latihan mengerjakan tugasnya yang sekarang. Yang bertindak sebagai pelatih bisa seorang pelatih formal, atasan langsung, atau rekan sekerja yang lebih senior dan lebih berpengalaman. Dalam pelatihan yang dilakukan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES selama 3 (tiga) bulan karyawan yang baru memperoleh pelatihan kerja disetiap departemen yang membawahinya. Jika dalam waktu 3 (tiga) bulan seorang karyawan tidak memenuhi criteria yang di berikan oleh perusahaan, baik secara kinerja ataupun disiplin kerja maka karyawan tersebut akan diberhentikan atau tidak diangkat menjadi karyawan tetap di
PT. NOBEL INDUSTRIES.
Alasan PT. NOBEL INDUSTRIES menggunakan pelatihan on the job training :
1) Peserta pelatihan memperoleh informasi tentang pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya dan hasil yang diharapkan.
2) Pelatih (atasan atau rekan kerja yang lebih senior) bisa mendemonstrasikan secara langsung untuk dicontohkan oleh pegawai yang sedang dilatih.
3) Peserta pelatihan disuruh mempraktikan cara yang baru saja didemonstrasikan oleh pelatih.
4) Pegawai yang menunjukkan kemampuan bekerja menurut cara yang telah dipelajari dipersilahkan melakukan pekerjaannya.
b. Pengembangan
Pengembangan karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES dilakukan setiap 3 (tiga) bulan sampai 6 (enam) enam bulan sesuai dengan permintaan tiap departemen dan kebutuhan kerja. Adapun metode yang digunakan dalam pengembangan ini adalah semua metode yang ada dalam pelatihan. Beberapa program yang biasa dilakukan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES dalam pengembangan karyawannya adalah sebagai berikut:
1) Meningkatkan disiplin karyawan;
2) Meningkatakan jiwa leadership karyawan;
3) Meningkatkan keselamatan dan kesehatan kerja;
4) Meningkatkan kemampuan dalam pencegahan kebakaran.
Penilaian pengembangan di PT. NOBEL INDUSTRIES adalah dengan melihat partisipasi peserta pengembangan. Karena PT. NOBEL INDUSTRIES mempunyai keyakinan bahwa karyawan yang memiliki partispasi sangat tinggi maka memiliki suatu keinginan yang sangat besar untuk berubah dan menjadi lebih baik.
Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan di PT. NOBEL INDUSTRIES adalah sebagai berikut:
1) Menentukan tujuan pelatihan dan pengembangan;
2) Menentukan subjek pelatihan dan pengembangan;
3) Menentukan jadwal pelatihan dan pengembangan;
4) Menetukan lokasi pelatihan dan pengembangan;
5) Menentukan jumlah dan kualitas para peserta pelatihan dan pengembangan;
6) Menentukan instruktur pelatihan dan pengembangan;
7) Menetukan metode pelatihan dan pengembangan.

7. Pengembangan Karier PT. NOBEL INDUSTRIES
Pengembangan karier karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES adalah dengan promosi jabatan. Seorang karyawan dapat mengembangkan kariernya setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, dari sana Departemen SDM melihat prestasi kerja dan keterampilan yang dimiliki oleh seorang karyawan dan disesuaikan dengan kesempatan yang ada. Perencanaan karier di PT. NOBEL INDUSTRIES berawal dari adanya permintaan karyawan dari suatu Departemen dengan catatan permintaan tidak melakukan rekrutmen karyawan dari luar, tetapi dengan memanfaatkan karyawan yang telah dimiliki.
8. Penialaian Prestasi Kerja PT. NOBEL INDUSTRIES
Penilaian prestasi kerja karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES dilakukan setiap 1 (satu) tahun sekali, dengan menggunakan metode checklist. Adapun formulir penilaian prestasi kerja karayawan di PT. NOBEL INDUSTRIES adalah sebagai berikut :
Formulir Penilaian Prestasi Kerja PT. NOBEL INDUSTRIES
Nama Karyawan :
Jabatan :
Departemen :
Penilai :
Tanggal :
No Instrument penilaian 1 2 3 4 Keterangan
1 Apakah latihandan pengembanganyang diperoleh cukup untuk tugas yang dihadapi. Penilaian :
Beritanda (V) pada kolom yang sesuai.
2 Apakah ia menyelesaikan jumlah pekerjaan dengan memuaskan. 1= Kurang
2= Cukup
3= Baik
4= Sangat Baik
3 Apakah kualitas pekerjaannya mencapai standard.
4 Apakah ia baik terhadap orang lain.
5 Apakah ia bekerja tepat pada waktunya.
6 Apakah ia memiliki perhatian yang sangat tinggi terhadap kualitas hasil pekerjaan.
7 Apakah ia menggambarkan sikap memiliki terhadap barang milik perusahaan.
8 Apakah ia mampu bekerja di bawah tekanan.
9 Apakah ia memiliki inisiatif tindakan ketika menemukan masalah dalam pekerjaannya.
# Penilaian keseluruhan (Overall Evaluation)
Jumlah Nilai 1 s/d 9 dibagi 9
Overall Ompression Sangat Baik
(Exeptional) Baik
(Good) Lemah
(weak) Tanda tangan
Penilai


Kemudian hasil penilaian tersebut disampaiakna kepada karyawan bersangkutan baik yang bersifat positif agar menjadi dorongan bagi pegawai untuk lebih berprestasi lagi ataupun yang Negatif agar pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dapat mengambil langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut.
Hasil penilaian didokumentasikan secara rapih dalam arsip kepegawaian setiap orang sehingga tidak ada infomasi yang hilang. Hasil penilaian prestasi kerka tersebut dijadikan bahan pertimbangan dalam mengambil keputusan mengenai mutasi pegawai, promosi, demosi, maupun pemberhentian bila diperlukan.

9. Sistem Imbalan PT. NOBEL INDUSTRIES
PT. NOBEL INDUSTRIES meyakini bahwa system imbalan sangat diperlukan dalam rangka menerapkan konsep reward and punishment dan untuk meningkatkan motivasi pegawai yang akan berpengaruh terhadap produktifitas perusahaan. Sistem imbalan yang digunakan oleh PT. NOBEL INDUTRIES menggunakan rumus melebihi target artinya ketika karyawan dalam satu minggu di targetkan harus memperoleh 300 unit kemudian dia melebihi target tersebut maka diberikan reward. Selain itu setiap satu tahun sekali PT. NOBEL INDUTRIES menganggarkan dana untuk memberikan reward pada pegawai yang berprestasi. Baik dari sisi absensi, tingkat kedisiplinan, kepatuhan terhadap peraturan (KKB), motivasi kinerja dan lainnya.
PT. NOBEL INDUSTRIES dalam sistem imbalannya tidak menganut konsep senioritas-junioritas atau hierarki jabatan. Adapun untuk jabatan jabatan eksekutif tertentu diberikan imbalan yang sifatnya insentif/tunjangan.

10. Pemeliharaan Hubungan dengan Pegawai PT. NOBEL INDUSTRIES
Dalam rangka memelihra hubungan perusahaan dengan pegawai, PT. NOBEL INDUSTRIES menyediakan beberapa fasilitas untuk memenuhi kebutuhan kebutuhan para karyawannya seperti jamsostek yang disediakan untuk karyawan itu sendiri, istri/suami dan anak pertama, kedua dan ketiga. Hal tersebut dilakukan untuk meningkatkan motivasi dan ketenangan kerja karyawannya. Untuk sementara ini PT. NOBEL INDUSTRIES untuk karyawan yang terklasifikasi dari operator sampai cleaner hanya menyediakan fasilitas jamsostek saja. Kemudian untuk eksekutif disediakan fasilitas kendaraan.
Selain hal diatas PT. NOBEL INDUSTRIES dalam memelihara hubungan dengan karyawannya, untuk mengatasi masalah stress, disiplin pegawai, dann hal hal lain yang dapat mengurangi kinerja karyawan menyediakan bimbingan konseling untuk memberikan bimbingan dan motivasi. Hal lain yang diperhatikan oleh PT. NOBEL INDUSTRIES adalah system komunikasi kepegawaian, dalam hal ini PT. NOBEL INDUSTRIES menggunakan metode komunikasi vertical dan horizontal artinya karyawan dapat memperoleh informasi tidak hanya dari atasannya langsung tapi juga dari atasan yang ada dari Departemen lain. Kecuali untuk informasi yang merupakan perintah dan instruksi.

C. Penemuan Baru di PT. NOBEL INDUSTRIES
Dalam upaya menegakkan disiplin karyawan, departemen SDM menerbitkan Surat Peringatan (SP). Surat peringatan tersebut memiliki tiga tingkatan :
1) SP 1, diterbitkan untuk karyawan yang dalam 30 hari kerja tidak masuk sebanyak 2 kali dengan tanpa alasan, SP 1 sifatnya mendidik.
2) SP 2, diterbitkan untuk karyawan yang telah melakukan pelanggaran selama masa tenggang SP 1 yang sifatnya memperingatkan.
3) SP 3, diterbitkan untuk kayawan yang melakukan pelanggaran selama masa tenggang SP 2 yang sifatnya memutuskan hubungan kerja.
PT. NOBEL INDUSTRIES mengeluarkan kebijakan berkaitan dengan absensi yaitu setiap karyawan dalam 30 hari kerja hanya boleh sakit sama dengan satu hari tidak masuk, satu kali izin sama dengan dua hari tidak masuk, dan satu hari mangkir (alfa) sama dengan empat hari tidak masuk. Dengan kebijakan tersebut PT. NOBEL INDUSTRIES mengharapkan presentase ketidakhadiran karyawan adalah 0,001 %, hal tersebut dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas dan kinerja karyawan.



























BAB III
PEMBAHASAN LAPORAN
Salah satu definisi klasik tentang perencanaan mengatakan bahwa perencanaan pada dasarnya merupakan pengambilan keputusan sekarang tentang hal-hal yang akan dikerjakan dimasa depan. Berarti bahwa apabila berbicara tentang perencanaan Sumber Daya Manusia, yang menjadi focus perhatian ialah langkah langkah tertentu yang diambil manajemen guna lebih menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan jabatan dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat, kesemuanya dalam rangka pencapaian, tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan. Kata fungsi diatas adalah “tepat”. Dalam tiga hal yaitu :
a. Penunaian kewajiban social organisasi
b. Pencapaian tujuan organisasi
c. Pencapaian tujuan-tujuan pribadi para anggota oragisasi yang bersangkutan.
Tuntutan menyelenggarakan fungsi perencanaan sumber daya manusia dengan baik terlihat lebih jelas lagi apabila diingat bahwa dalam usaha mencapai ketiga hal tersbut diatas, setiap organisasi diharapkan kepada berbagai factor yang berada diluar organisasi diharapkan kepada berbagai factor yang berada diluar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya.
Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan akan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk dilupakan mengisi berbagai jabatan dan menyelenggarakan berbagai aktivitas.
Berarti bahwa agar organisasi mendapatkan tenaga-tenaga yang sesuai dengan kebutuhan, titik tolak yang tidak boleh dilupakan ialah :
1. Tujuan dan sasaran serta strategi yang ingin dicapai dalam satu kurun waktu tertentu dimasa depan.
2. Tenaga kerja yang sudah berkarya dalam organisasi.
3. Kebijakan yang dianut organisasi tentang “Lateral entry point”
Berkaitan dengan analisis pekerjaan, sebagai definisi dapat dikatakan bahwa yang dimaksud dengan analisa pekerjaan adalah usaha yang sistematis dalam mengumpulkan, menilai dan mengoordinasikan semua jenis pekerjaan yang terdapat dalam suatu organisasi (S. P. Siagian, 2008: 75). Berarti dalam suatu organisasi diperlukan keberadaan sekelompok analis pekerjaan yang bertugas melakukan analisis terhadap semua pekerjaan yang ada.
Menurut teori manajemen sumber daya manusia memberi petunjuk bahwa terdapat beberapa kegiatan pengelolaan sumber daya manusia yang penyelenggaraannya didasarkan pada informasi analisis pekerjaan.
Pertama, informasi analisis pekerjaan memberikan gambaran tentang tantangan yang bersumber dari lingkungan yang mempengaruhi pekerjaan para pekerja dalam organisasi. Misalnya bila timbul tekanan kuat nagi penggunaan teknologi canggih dalam pencapaian tujuan.
Kedua, merencanakan ketenaga kerjaan untuk masa depan. Dapat dipastikan bahwa setiap organisasi ingin bertumbuh dan berkembang. Perkembangan dan pertumbuhan tidak perlu diartikan hanya dalam arti kuantitatif bahkan sering terjadi bahwa pertumbuhan dan perkembangan yang didambakan adalah yang bersifat kualitatif.
Ketiga, Analisis pekkerjaan harus mampu mencocokan lamaran yang masuk dengan lowongan yang tersedia yang jelas ialah bahwa jika terjadi lowongan, biasanya lowongan itu harus di isi dengan segera. Pengisian lowongan yang terjadi hanya dapat dilakukan dengan tepat pabila dua hal di gabung secara tepat pula , yaitu di sat pihak mengetahui sifat dan bentuk pekerjaan atau jabatan yanh lowong dan di pihak lain pemenuhan persyaratan anh telah ditentukan oleh pelamar.
Keempat, analisis pekerjaan sangat membantu dalam menetukan kebijakan dan program pelatihan. Program pelatihan selalu perlu di susun oleh satuan yang mengelola sumber daya manusia baik untuk tenaga kerja yang sudah berpengalaman maupun bagi pekerja yang baru berkarya. Dalam hal seperti ini pelatiha diperlukan agar peserta pelatihan memiliki kemampuan menerapkan pengetahuan dan keterampilan teoritikal nya itu dalam situasi khususnya demi kepentingan pencapaian tujuan organisasi yang bersangkutan. Sedangkan pelatihan bagi tenaga kerja yang berpengalamanbiasanya mengambil 2 bentuk yaitu:
a. Meningkatkan kemampuan melakukan pekerjaan sekarang
b. Sebagai persiapan melakukan tugas baru, baik sebagai akibat promosi, alih tugas maupun alih wilayah kerja.
Pelatihan yang dianggap paling tepat tergantung pada berbagai factor seperti populasi pelatihan, tujuan pelatihan, lamanya pelatihan, dan hasil yang diharapakan.
Kelima, menyususn rencana pengembangan potensi para pekerja artinya pengalaman banyak orang menunjukan bahwa terdapat kesenjangan antara kemampuan efektif para pegawai dengan potensi yang dimilikinya. Oleh karena itu perlu dikembangkan secara sistematik dan programatik.
Keenam, untuk kepentingan penentuan standar prestasi kerja yang realistik. Realiame menjadi lebih tepat ditonjolkan ketimbang standar yang idealistic karena berbgai pertimbangan, antara lain:
a. Prestasi kerja berkaitan langsung dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai yang harus bersifat realistic pula.
b. Keterbatasan kemampuan organisasi memberikan imbalan dan balas jasa.
c. Kemempuan para anggotra organisasi menjalankan fungsi dan melaksanakan pekerjaanya.
d. Memperhitungkan jenis pekerjaan yang dilakukan.
e. Kriteria pengukuran prestasi kerja mengingat ada jenis pekerjaan yang hasilnya mudah diukur dan tidak mungkin diukur.
Ketujuh, informasi analisis pekerjaan sangat penting pula arti dan peranannya dalam penempatan para pegawai agar benar-benar sesuai dengan pengetahuan, keterampilan dan pengalaman yang dimilikinya.
Apapun alasan terjadinya lowongan dalam organisasi, yang ialah bahwa lowongan itu harus diisi. Salah satu teknik pengisianya adalah memalui proses rekrutmen. Dapat dikatakan bahwa rekrutmen adalah proses mencari, menemukan dan menarik para pelamar yang capable untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi (Sondang P Siagian, 2009:102).
Secara konseptual dapat dikatakan bahwa langkah yang segera mengikuti proses rekrutmen, yaitu seleksi. Sehingga seleksi bukan lagi merupakan bagian dari rekrutmen. Jika proses rekrutmen ditempuh dengan tepat dan baik hasilnya ialah adanya sekelompok pelamar yang kemudiandi seleksi guna menjamin bahwa yang paling memenuhi semua persyaratanlah yang diterima sebagai pekerja dalam organisasi yang memerlukanya.
Disamping itu proses rekrutmen perlu dikaitkan dengan 2 hal. Pertama, para pencari tenaga kerja baru perlu mnegaitkan identifikasi lowongan dengan informasi tentng analisis pekerjaan. Kedua, komentar para manajer yang kelak akan membawahi tenaga kerja baru itu harus diperhatikan, bahkan dipertimbangkan dengan matang.
Terdapat berbagai kendala dala proses rekrutmen baik yangbersumber dari organisasi yang bersangkutan , kebiasaan para pencari tenaga kerja dan factor-faktor eksternal dari lingkungan dimana organisasi bergerak
a. Factor-faktor organisasi
Dalam suatu organisasi yang dikelola dengan baik terdapat beraneka ragam kebijakan yang menyangkut segala asfek dan kegiatan organisasi tersebut.
1) Kebijakan promosi, jika dalam suatu organisasi menganut kebijakan bahwa dalam hal terjadi lowongan, lowongan itu diisi oleh para pekerja yang sudah menjadi karyawan organisasi, tentunya para pencari tenaga kerja tidak usah lagi berpaling kesumber-sumber tenaga kerja yang diluar organisasi.
2) Kebijakan tentang imbalan. Yang dimaksud dengan system imbalan dalam pengelolaan sumber daya manusia tidak terbatas hanya pada upah dan gaji saja, akan tetapi mencakup pula berbagai kompensasi berbagai materi lainya seperti tunjangan istri dan anak, tunjangan pemeliharaan kesehatan, tunjangan fasilitas angkutan atau fasilitas jabatan, fasilitas perumahan, asuransi, bantuan biaya pendidikan, dan bahkan hak cuti. Terdapat beberapa hal yang dipertimbangkan dalam system imbalan. Pertama kepentingan para anggota organisasi yang tercermin atantara serikat pekerja dengan manajemen. Kedua, kemampuan organisasi yang bersangkutan dalam memberikan imbalan. Ketiga, peraturan perundang-undangan.
b. Kebiasaan pencari tenaga kerja
Pada satuan kerja yang mengelola sumber daya manusia biasanya terdapat sekelompok pegawai yang tugas utamanya adalah melakukan rekrutmen, yang sering pula dikenal sebagai pencari tenaga kerja yang harus mampu berfikir dan bertindak secara rasional. Akan tetapi karena berbagai factor, seperti latar belakang pendidikan dan pengalaman para pencari tenaga kerja tersebut mungkin saja telah memiliki kebiasan-kebiasaan tertentu. Segi positifnya antara lain adalah proses rekrutmen dapat berlangsung secara cepat karena berkat pengetahuan dan pengalamannya. Segi negatifnya yaitu kecenderungan berbuat kesalahan yang sama terutama kesa;lahan yang dibuat tidak mempunyai dampak negative kuat terhadap organisasi. Sikap pandang enteng terhadap tugasnya sehingga usaha rekrutmen dihentikan apabila telah ada lamaran yang masuk dan tidak lagi berusaha mencari alternative yang lebih baik.
c. Kondisi eksternal lingkungan
Terdapat beberapa hal yang perlu dipertimbangkan yaitu:
1) Tingkat pengangguran. Dalam hal tingkat pengangguran tinggi, para pencari tenaga dapat bertindak lebih selektif karena banyaknya pencari pekerjaan yang melamar.
2) Langka tidaknya keterampilan tertentu. Bahwa pada suatu ketika terjadi kelangkaan orang yang memiliki keahlian atau keterampilan tertentu, sikap dan tindakan para pencari tenaga kerja baru pasti lain, dibandingkan dengan jika tidak menghadapi suasana kelangkaan.
3) Peraturan perundang-undangan tentang ketenaga kerjaan.
Berbagai sumber rekrutmen
a. Pelamar langsung (applications at the gate) artinya para pencari pekerjaan dating sdendiri ke suatu organisasi untuk melamar, adakalanya tanpa mengetahui apakah di organisasi yang bersangkutan ada atau tidak ada lowongan yang sesuai dengan pengetahuan, keterampilan atau pengalaman pelamar yang bersangkutan.
b. Lamaran tertulis, biasanya para pelamar yang mengajukan lamaran tertulis melengkapi surat lamarannya dengan berbagai bahan tertulis mengenai dirinya, seperti surat keterangan berbadan sehat dari dokter, surat kelakuan baik dari instansi pemerintah yang berwenang, salinan atau fotocopy ijazah dan piagam yang imiliki, surat referensi dan dokumen lainnya yang dianggap perlu diketahui oleh perekrut tenaga kerja baru yang akan menrima dan meneliti surat lamaran tersebut.
c. Lamaran berdasarkan informasi orang dalam, biasanya para anggota suatu organisasi mengetahui ada tidaknya lowongan di berbagai satuan kerja dalam organisasi dimana mereka berkarya. Pengetahuan mereka tentang lowongan yang tersedia dapat dikatakan lengkap yang mencakup berbagai hal, seperti:
1) Sifat pekerja yang harus dilakukan
2) Persyaratan pendidikan dan pelatihan
3) Pengalaman kerja
4) Imbalan yang diberikan, dan
5) Status dalam hierarki organisasi.
d. Iklan, pemasangan iklan merupakan salah satu jalur rekrutmen yang paling serinng dan paling banyak digunakan. Suatu iklan rekrutmen biasanya berisiskan berbagai jenis informasi seperti jenis lowongan, jumlah lowongan, persyaratan yang harus dipenuhi para pelamar seperti umur, jenis kelamin, pendidikan, dan pengalaman, domisili dan bebagai informasi lainnya termasuk nama, kegiatan, dan alamat organisasi penccari tenaga kerja.
e. Instansi pemerintah, adany instansi yang tugas fungsionalnya adalah mengururs ketenagakerjaan secara nasional dengan nama apapun instansi tersebut dikenal seperti departemen tenaga kerja.
f. Perusahaan penempatan tenaga kerja, dua keuntungan utama dapat diperoleh dengan menggunakan jalur ini. Pertama, karena perusahaan seperti ini bermotifkan pencarian laba. Kedua, dalam rangka usaha memuaskan pelanggannya perusahaan penempatan tenaga kerja itu berusaha mencari pelamar yang paling memenuhi persyaratan yang ditentukan oleh pelanggan.
g. Lembaga pendidikan
h. Organisasi profesi
i. Serikat pekerja
Langkah – langkah yang biasanya ditempuh dalam proses seleksi adalah :
a. Penerimaan surat lamaran
b. Penyelenggaraan ujian
c. Wawancara seleksi
d. Pengecekan latar belakang pelamar dan surat – surat referensinya
e. Evaluasi kesehatan
f. Wawancara oleh manajer yang akan menjadi atasan langsungnya
g. Pengenalan pekerjaan
h. Keputusan atas lamaran
Terdapat beberapah hal yang harus diperhatikan dalam penempatan pegawai baru.
a. Aspek organisasional, meliputi:
1) Sejarah organisasi
2) Struktur dan tipe organisasi
3) Nomenklatur dan titelatur yang digunakan
4) Pengenalan para pejabat
5) Tata ruang dan tata letak pasilitas kerja
6) Berbagai ketentuan normative
7) Produk organisasi
b. Kepentingan pegawai baru, yang dimaksud dengan berbagai kepentingan para pegawai baru adalah penghasilan, jam kerja, hak cuti, pasilitas yang disediakan, pendidikan dan pelatihan, perihal pensiunan.
c. Ruang lingkup tugas, ini dimaksud menyangkut segi – segi tekhnikal dari tugas tersebut seperti lokasinya, aktivitas yang harus dilakukan, persyaratan keselamatan pekerjaan.
d. Perkenalan, pihak – pihak yang perlu segera dikeanalnya antara lain ialah atasan langsungnya dari sipaa ia akan menerima perintah atau instruksi dan kepada siapa dia melapor.
Apabila dikatakan bahwa SDM merupakan sumberdaya terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi dikatakan bahwa SDM merupakan sumberdaya terpenting yang dimiliki oleh suatu organisasi salah satu implikasinya bahwa inpestasi terpenting yang mungkin dilakukan oleh organisasi ialah sumber daya manusia.
Menurut Andrew F Sikula Pengembangan mengacu poada masalah staf dan personal adalah suatu proses pendidikan jangka panjang menggunakan suatu prosedur yang sistematis dan terorganisir dengan mana manajer belajar pengetahuan konseptual dan teoritis untuk tujuan umum.
Bagi organisasi paling sedikit tujuh manfaat yang dapat dipetik melalui penyelenggaraan program pelatihan dan pengembangan.
1. Peningkatan produktifitas organisasi sebagai keseluruhan antara lain karena tidak terjadinya pemborosan sehingga meningkatnya tekad mencapai sasaran yang tyelah ditetapkan serta lancarnya koordinasi sehingga organisasi bergerak sebagai suatu kesatuan yang bulat dan utuh,
2. Terwujudnya hubungan yang serasi antara atasan dan bawahan antara lain karena adanya pendelegasian wewenang dan interaksi sehingga saling menghargai,
3. Terwujudnya proses pengambilan keputusan yang lebih cepat dan tepat karena melibatkan para pegawai yang bertanggung jawab,
4. Meningkatkan semangat kerja seluruh tenaga kerja dalam organisasi dengan komitmen organisasional yang lebih tinggi,
5. Mendorong sikap keterbukaan manajemen melalui penerapan gaya manajerial yang partisipatif,
6. Memperlancar komunikasi yang efektif,
7. Penyelesaian konflik secara fungsional yang dampaknya adalah tumbuh suburnya rasa persartuan dan kekeluargaan.
Sedikitnya sepuluh manfaat bagi para karyawan suatu organisasi yaitu :
1. Membantu para pegawai membuat keputusan yang lebih baik,
2. Meningkatkan kemampuan tenaga kerja menyelesaikan berbagai masalah yang dihadapinya,
3. Terjadinya internalisasi dan operasionalisasi factor factor motivasional,
4. Timbulnya dorongan dalam diri para pekerja untuk terus meningkatkan kemampuan kerjanya,
5. Peningkatan kemampuan pegawai untuk mengatasi stress, prustasi, dan konflik yang ada pada gilirannya memperbesar rasa percaya pada diri sendiri,
6. Tersedianya informasi tentang berbagai program yang dapat dimanfaatkan oleh para pegawai dalam rangka pertumbuhan masing masing secara teknikal dan intelektual,
7. Meningkatkan kepuasan kerja,
8. Semakin besarnya pengakuan atas kemampuan seseorang,
9. Semakin besarntya tekad pekerja untuk lebih mandiri,
10. Mengurangi ketakutan tugas tugas baru di masa depan.
Langkah-langkah pelatihan dan pengembangan :
1. Penentuan kebutuhan,
Merupakan kenyataan bahwa anggaran yang harus disediakan untuk membiayai kegiatan pelatiuhan dan p-engembangan merupakan beban bagi organisasi. Oleh karena itu perluadanya jaminan terlebih dahulu bahwa kegiatan pelatihan dan pengembangan tersebut nyata diperlukan. Penentuan kebutuhan itu mutlak perlu didasarkan pada analisis yang tepa. Analisis kebutuhan itu harus mampu mendiagnosa paling sedikit dua hal, yaitu masalah- masalah yang dihadapi sekarang dan berbagai tantangan baru yang diperkirakan akan timbul di masa depan.
2. Penentuan sasaran
Sasaran yang dicapai itu berupa teknikal dapat pula menyangkut keperilakuan. Sasaran tersebut harus dinyatakn dengan jelas baik para pelatih maupun para peserta. Bagui para pengguna pelatihan dan pengembangan gunanya menetahui sasaran tersebut ialah
a) Sebagai tolak ukur untuk menentukan berhasil tidaknya program pelatihan dan pengembangan;
b) Sebagai bahan untuk menentukan langkah selanjutnya;
Bagi para peserta terlihat manfaatnya terutama pada persiapan dan usaha apa yang mereka perlu lakukan agar memperoleh manfaat yang sebesar-besarnya dari pelatihsan dan pengembangan yang akan diikutinya.
3. Penentuan isi program
Dalam program pelatihan dan pengembangan harus jelas diketahui yang ingin dicapai salah satu sasaran yang ingin dicapai ialah mengajarkan keterampilan tertentu yang pada umumnya berupa keterampilan baru yang belum dimiliki oleh para pekerja padahal diperlukan dalam pelaksanaan tugas dengan baik.
4. Pelaksanaan program harus sesuai dengan perencanaan yang telah ditentukan.
5. Penilaian pelaksanaan program
Bahwa penilaian harus diselenggarakan secara sistematik yang berarti mengambil langkah-langkah berikut :
a) Penentuan criteria evaluasi ditetapkan bahawa ditetapkan bahwa sebelum suatu program pelatihan dan pengembangan diselenggarakan.
b) Penyelenggaraan sustu tes untuk mengetahui suatu pengetahuan, keterampilan dan kemampuan para pekerja,
c) Pelaksanaan ujian pasca pelatihan dan pengembangan unrtuk melihat apakah memang terjadi transformasi yang diharapkan atau tidak,
d) Tidak lanjut yang berkesinambungan.
Perencanaan karir. Agar dapat menentukan jalur karir, tujuan karie dan pengembangan karir yang dapat mereka tempuh, para pegawai perlu mempertimbangkan lima factor.
1) Perlakuan yang adil dan berkarir terwujud apabila criteria promise didasarkan pada pertimbangan-pertimbangan objektif, rasional, dsanb diketahjui secara luas dikalangan pegawai.
2) Kepedulian atasan langsung, para pegawai pada umumnya mendambakan keterlibatan atasan langsung mereka dalam perencanan karuir masing-masing.
3) Informasi tentang berbagai peluang promosi.
4) Minat untuk dipromisikan.
5) Tingkat kepuasan.
Penilaian Prestasi Kerja. Pentingnya penilaian presentasi kerja yang rasional dan diterapkan secara objektif terlihat pada paling sedikit dua kepentingan, yaitu kepentingan pegawai yang bersangkutan sendiri dan kepentingan organisasi. Yang dimaksud dengan system penilaian prestasi kerja ialah suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai dimana terdapat beberapa factor yaitu :
1. Yang dinilai adalah manusia yang disamping memiliki kemapuan tertentu juga tidak luput dari berbagai keloemahan dan kekurangan,
2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaiuan tolak ukur tertentu yang realistic, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta criteria yang diterapkan dan diterapkan secara objektif,
3. Hasil penilaian harus disampaikan pada pegawai yang dinilai dengan tiga maksud, yaitru:
a) Dalam hal penilaian tersebut positif menjadi dorongan kuat bagi pegawai untuk lebih berprestasi lagi dimasa yang akan datang sehingga kesempatan untuk meniti karir lebih terbuka lagi,
b) Dalam hal penelitian tersebut bersifat negative, pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan demikian dapat mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut,
c) Jika seseorang merasa mendapatkan penilaian tidak objektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatannya sehingga pada akhirnya ia dsapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya.
4. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokuymentasikan dengan rapi dalam arsip kepegawaian,
5. Hasil penilaian prestasi kerja stiap orang menjadi bahan yang selalu dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang diambil mengenai mutasi pegawai.


















BAB IV
PENUTUP
A. Kesimpulan
PT. NOBEL INDUSTRIES yang bergerak dalam bidang produksi dan distribusi karpet dan permadani. Dalam usianya yang ke-26 tahun semaksimal mungkin berusaha menerapkan model Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Seiring dengan perkembangan Perusahaan dan dunia bisnis yang trend dengan departemen SDM.
PT. NOBEL INDUSTRIES terdiri atas 4 departemen yaitu departemen produksi, akunting/keuangan, sales dan marketing, sumber daya manusia. Saat ini PT. NOBEL INDUSTRIES memiliki 500 karyawan. Setelah penulis melakukan wawancara berkaitan dengan pengelolaan MSDM maka, dapat dinyatakan beberapa hal sebagai berikut:
Pertama, Dalam hal perencanaan sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES memiliki prinsip bahwa tidak bisa hanya dipercayakan kepada tenaga-tenaga profesional yang menangani masalah-masalah kepegawaian saja, melainkan harus melibatkan para manajer yang memimpin satuan-satuan kerja lebih mengetahui kebutuhan dan kesempatan akan tenaga kerja. Keterlibatan tersebut sangat penting bahkan mutlak, karena pada dasarnya setiap manajer adalah manajer sumber daya manusia.
Kedua, Terdapat beberapa alasan PT. NOBEL INDUSTRIES dalam melakukan analisis jabatan. Pertama ingin mencari informasi tentang masalah yang bersumber dari lingkungan perusahaan yang mempengaruhi kegiatan para pegawai, kedua ingin menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong dan menghambat perkembangan dan prestasi karyawan. Kemudian setelah factor-factor tersebut ditemukan maka dijabarkan dalam setiap job description jabatan yang diperlukan dengan memperhatikan job spesipication dalam rangka mengoptimalkan pelaksanaan job description tersebut.
Ketiga, Departemen manajemen sumber daya manusia PT. NOBEL INDUSTRIES selain merujuk kepada perencanaan sumber daya manusia juga recruitment tenga kerja didasarkan atas permintaan recruitment dari tiap-tiap departemen melalui formulir recruitment tenaga kerja yang diajukan kepada departemen MSDM. Ketika suatu departemen meminta 1 (satu) orang tenaga kerja, maka departemen MSDM minimal mencari 10 (sepuluh) calon tenaga kerja. Kemudian setelah melalui tahap seleksi ditingkat departemen MSDM dari 10 (sepuluh) orang itu merucut jadi 3 (tiga) orang yang kemudian diajukan kepada departemen user dan departemen user - lah yang memutuskan calon tenaga kerja yang dipilih itupun dengan memberikan alasan dan untuk disetujui oleh departemen MSDM.
Keempat, PT. NOBEL INDUSTRIES menyatakan bahwa proses seleksi adalah bagian yang teramat penting dalam keseluruhan proses MSDM.
Kelima, Penempatan pegawai di PT. NOBEL INDUSTRIES didasarkan pada permintaan tenaga kerja departemen. Karena pada dasarnya Dept. SDM PT. NOBEL INDUSTRIES menyelenggarakan proses rekrutmen berdasarkan pada permintaan akan tenaga kerja dari tiap departemen. Sehingga penempatannya juga tentu berdasarkan permintaan tersebut.
Keenam, Pengembangan karier karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES adalah dengan promosi jabatan. Seorang karyawan dapat mengembangkan kariernya setelah mengikuti pelatihan dan pengembangan, dari sana Departemen SDM melihat prestasi kerja dan keterampilan yang dimiliki oleh seorang karyawan dan disesuaikan dengan kesempatan yang ada. Perencanaan karier di PT. NOBEL INDUSTRIES berawal dari adanya permintaan karyawan dari suatu Departemen dengan catatan permintaan tidak melakukan rekrutmen karyawan dari luar, tetapi dengan memanfaatkan karyawan yang telah dimiliki.
Ketujuh, Penilaian prestasi kerja karyawan di PT. NOBEL INDUSTRIES dilakukan setiap 1 (satu) tahun sekali, dengan menggunakan metode checklist.

B. Saran
Pada kesempatan ini penulis memberikan saran bagi PT. NOBEL INDUSTRIES.
1. PT. NOBEL INDUSTRIES untuk lebih meningkatkan produktivitas karyawan harus menyediakan fasilitas yang relative dapat bersaing dengan perusahaan lain. Jangan hanya fasilitas pemeliharaan kesehatan saja.
2. Keterbukaan informasi terhadap public harus lebih dtingkatkan lagi. Hal tersebut untuk menciptakan citra atau image PT. NOBEL INDUSTRIES yang transfaran dan dapat dikases oleh public dengan mudah.